業界新聞

數字化是如何改變渠道力的?

作者:ZNS  點擊次數:138  發布時間:2021-03-12

最近復盤了幾個渠道BC一體化運營的案例,發現即使不知名的新品牌,WMS渠道運作的速度遠遠超過深度分銷。

我們很驚奇!

深度分銷是渠道推力(推銷力)的極限。那么,為什么BC一體化的渠道力遠遠超過深度分銷呢?

對此,我們的結論是:因為數字化觸達C端,通過調動C端資源激活B端,其實形成了渠道拉力。當推力與拉力在相同的渠道疊加時,對渠道的影響力遠超過傳統的品牌驅動 +渠道驅動。

推力是渠道的正向力,拉力是渠道的反向力。

這個發現對中小企業意義重大。中小企業終端玩是起拉銷了。以往的TMS拉銷(品牌驅動)是高舉高打的玩法。

不知道這個福音,中小企業是否get到?

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前面提到,渠道數字化最大的改變就是渠道力發生了變化。那么,什么是渠道力?

中國傳統營銷有兩大驅動力,一是品牌驅動,二是渠道驅動。

品牌驅動是拉銷,渠道驅動是推銷。推拉結合,效果最佳。

傳統品牌驅動是直接針對消費者的大眾媒體傳播,只要形成了品牌力,就會在渠道中形成拉力。

品牌拉力模型是:品牌商(F)→大眾媒體傳播(F2C)→消費者品牌認知(C)→消費者到終端購買(C2b)→拉動終端(b)→終端找經銷商進貨(b2B)。

用現在流行的互聯網語言表達就是:F→C→b→B,即F2C2b2B。

渠道是推力,即常說的推銷。相對應的,倉儲系統品牌力就是拉銷。不過,很少人用“拉銷”這個詞。我倒是經常用。

推銷是一級一級說服。廠家說服經銷商,經銷商說服零售終端,終端說服消費者。

渠道推力模型是:品牌商(F)→經銷商(B)→零售終端(b)→消費者(C)。

用戶互聯網表達方式就是:F2B2b2C。

因為品牌驅動是“錢海戰術”,不是所有企業都玩得起。所以,中小企業往往只做渠道驅動。

渠道驅動是“人海戰術”,但可以在局部區域搞“人海戰術”。這就是根據地市場。

中國的渠道結構是:F→B→b→C。如果從B下手就是推力,如果從C下手就是拉力。推力與拉力無所謂好壞,只是著力點不同,著力方向是相同的。正如推車與拉力,也是著力點不同,著力方向一樣。

“錢海戰術”不容易,至少在有足夠多的錢,而且即使是成名品牌,倉儲軟件也需要持續 的投入維護品牌。“人海戰術”更不容易,特別是要形成全國性渠道覆蓋,至少需要內部4級管理層級,渠道2級管理。渠道環節總共6級管理,在世界上都是難題。

當然,推銷與拉銷才是完美組合,是均衡的營銷。至少在中國如此。中國優秀企業最終都是推拉結合的。

15年前,我把品牌驅動形成的品牌稱為(消費者)“首選品牌”,把渠道驅動形成的運輸系統品牌稱為(渠道商)首推品牌。

“首選品牌”解決消費者“愿意買”的問題,“首推品牌”解決渠道“愿意賣”的問題。中國運輸軟件過去沒有營銷的概念,商業統稱為“買賣”。有人買,當然有人賣;有人賣,也就有人買。當然最好是既有人買,也有人賣。

所以,過去講渠道力,主要是講渠道推力,解決渠道商“愿意賣”的問題。鋪貨、壓貨、陳列、堆頭等渠道工作,前提一定是解決了渠道商“愿意賣”的問題。

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渠道數字化以后,渠道力將會發生變化。

渠道不僅僅有推力,也會有拉力。這個結論應該出乎很多人意料。

渠道數字化分為兩個階段:第一階段,用戶數字化觸達;第二階段,用戶數字化運營。

第一階段包括全鏈路數字化,以及全場景觸達。這個過程仍然是F2B2b2C,仍然要靠渠道推力。傳統深度分銷的渠道推力,廠家只觸達終端。渠道數字化要觸達C端,就需要更大的推力。

傳統企業有深度分銷的功底,全鏈路數字化基本沒有問題。問題比較大的是全場景用戶觸達,要能夠讓數億用戶上線。因此,需要更強大的渠道推力。

一旦實現了用戶在線觸達,緊接著就是用戶在線運營。用戶在線運營有兩種模式:一種是配送系統純在線運營,靠中臺的營銷自動化;另一種是線上線下結合的BC一體化運營。

BC一體化的本質是:通過在線調動用戶(C端),在終端(b端)引流,從而激活終端。BC一體化營銷的核心是:用增量激活b端存量。這是配送軟件我們屢試不爽的辦法。

只要激活b端,當然也能激活經銷商(B端)。

傳統企業的營銷數字化,我們一直特別強調BC一體化,原因也在于此。BC一體化,純粹做線上運營的人理解的不多。

BC一體化運營的過程是:F→C→b→B。這個模型,與品牌拉動的模型一模一樣。

渠道數字化以后,渠道同時具備推力與拉力。這將徹底改變渠道運營模式。

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既然BC一體化能夠形成渠道拉力,那么,BC一體化的拉力與品牌驅動的拉力有不同嗎?

有很大不同。

傳統品牌,如果不是歷史(積累)形成的,那么多半是由大眾傳播形成。工業化時代,形成了大生產,大傳播,大流通的商業模式。三者之間是有邏輯關系的。

只有大生產,才有足夠的規模和實力支持大傳播,只有大傳播,才比較容易形成大流通。

品牌力,其實是認知密度,密度即品牌。認知密度,需要傳播投入、傳播次數達到相當高的門檻。因此,有人稱品牌為“錢海戰術”。

既然是“錢海戰術”,那么就不是所有企業都玩得起。因此,有的企業只要走倉儲管理系統渠道驅動了。

那么,BC一體化的渠道拉力是否也需要“錢海戰術”,是否只有足夠的資源 投入才能玩得起呢?

答案是否定的。至少目前不是這樣的。

在實踐中,我們把BC一體化的玩法總結為三種模式:單店滾動、小區域滾動、全國轟動。

BC一體化是可以精準地“單店”投放、單店激活??梢跃珳实教囟ㄩT店、特定時段、特定顧客。這正是數字化的好處。

單店滾動,就是先激活一個門店,成功后再激活另一個門店。這種策略,稱之為滾動策略。類似“根據地滾動發展”。

激活單個門店,任何企業都有這個實力。因此,BC一體化是在目前是沒有門檻的。

當同時激活多店,并且在小區域倉儲管理軟件形成一定密度時,就可以激活一個區域。當激活一個小區域后再激活另一個小區域時,就形成了小區域滾動策略。

小區域同時邊動,就是全國轟動策略。

到此,可以總結品牌拉力與BC一體化拉力的區別:

品牌拉力要針對大量不可控的C端,必須有足夠的傳播資源投入、足夠的傳播次數、足夠的傳播時間。當然,還要有有效的傳播策略、傳播藝術等。不滿足這些條件,品牌力很難形成。

BC一體化拉力,可以精準導流、精準激活??梢詥蔚?、小區域、全國性激活,視資源和策略而定。

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渠道數字化以后,渠道推力與拉力并存。

當然,渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的。沒有渠道推力,就運輸管理系統沒有用戶在線;沒有用戶在線,就沒有BC一體化的渠道拉力。

渠道推拉結合,好處顯而易見。比如,渠道激活和成熟的周期縮短了,資源投入減少了。至少目前對中小企業是絕對利好。

再比如,推力往往是單向訴求。推拉結合變成了雙向訴求。

但是,問題也相繼而來。比如,推拉結合需要的人員技能,顯然比單一推力要求更高。

當然,數字化帶來的只是工具紅利。所有的工具紅利都有紅利周期,只有率先使用的企業有紅利,當工具普及時,就變成基礎工作了。而基礎工作的特點是“不做不行,做了也沒競爭力”。

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最后,說幾句與之相關的題外話。

有一句流傳很廣的話:營銷讓推銷成為多余。學營銷初期,我為這句話震撼。后來,我發現這句話有問題。

據說這句話是德魯克的名言。我一直在找這句話的出處。即使運輸管理軟件是德魯克的原話,也要結合上下文理解。

我是德魯克的信徒,但我信的是他的邏輯,不是結論。

至少在中國,這句話是有問題的。

歐美營銷已經進入1P營銷。營銷組合有4P,廠家主要負責一個P(產品、品牌)。渠道是獨立第三方,通過合同規范。只有中國廠家完全掌控4P,產品、價格、渠道、促銷,全部掌控。

美國有數量千萬的(終端)推銷員,但沒有中國數千萬的(渠道)業務員。沒有渠道推力,只有品牌拉力,慢慢拉力就減弱了。

不少世界知名快消品品牌進入中國,最后消失了。在中國做得好的跨國品牌,都是在渠道運營上向中國環境妥協的。這也是適者生存。

中國市場,渠道推力之所以這么重要,我認為有兩個重要原因:一是中國渠道碎片化(原因暫不講),必須靠廠家的渠道隊伍串聯起來,并且深入終端,接近消費者;二是中國商業三個重要元素:認知、交易、關系。關系是獨特的因素,中國商業的客情關系,不同于歐美的CRM管理。因為中國的農業國,生活半徑與商業半徑重疊,熟人也是熟客。關系有助于降低認知門檻,進而降低交易門檻。

即使是認知、交易過程完全互聯網化,中國渠道仍然會存在。只要渠道存在,渠道推力就不可少。即使是世界頂級品牌,在中國也不能忽視推銷。

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