業界新聞

如果順豐倒下 一定是因為太執著電商了

作者:ZNS  點擊次數:174  發布時間:2021-02-02

順豐是一家神奇的企業。十年前,順豐就能做到廣州發往北京的快件次日達。它也率先把快遞這個行業的技術含量做到了業界最領先的提升。而關于這家企業和它的老板,卻像個掃地僧一樣的隱秘而低調。

今天,這個體量企業的品牌故事和創始人,幾乎很少有不被大眾耳熟能詳的。如果剛好不是,那就說明這是一個傳統屬性很重的企業。而順豐恰恰就是。

最近,傳出順豐也要入局社區團購了,這個項目叫“豐伙臺”。細數順豐這十年,在電商的探索上,可以說是屢敗屢戰,動作一直很頻繁,但始終都沒有什么驚艷的結果。為什么能做好快遞的順豐,做不大電商?

順豐的發跡

規定了順豐的宿命

海底撈和順豐都是靠服務取勝的企業,但相比海底撈的各種故事營銷和人設塑造,順豐很少在這方面花心思。但這兩家對行業的變革,在內里都體現為對系統技術的升級、對員工的組織管理方式的變革等等。

順豐最早配備了自營的飛機,也最早引入了信息系統,也是計件制的忠實擁躉,所以順豐的快遞員始終會比其他家的清爽整潔,服務也更規范。在這一點上,和海底撈有不約而同。

受益于上世紀九十年代初期香港大量制造工廠移到內地,香港與珠三角之間物流需求開始出現并暴增。往返于廣東和香港之間的“背包客”王衛,敏銳的發現了需求的激增。家境頗豐且極具地緣優勢的王衛,果斷決定把這當做一個正經生意來做,并很順利的從家里拿到了第一筆10萬元的啟動資金。1993年3月,王衛在順德注冊了順豐速運,一開始公司只有6個人。

“別人70塊一件貨,順豐收40塊”,利用這樣的倉儲管理系統價格策略,順豐很快就打開了局面。王衛把港人的專業和拼勁在物流發揮到了極致。但在順豐發展起來之后,順豐卻并沒有繼續打價格戰。憑借價格優勢崛起的順豐,卻不得不面對價格的困境,2020年12月順豐的單票價格為16.94元,而申通價格為2.33元,韻達2.25元,圓通2.21元。伴隨著其他家快遞的時效逐漸提高,順豐的護城河在慢慢變淺。

回到快遞本身的屬性,快遞是一個真正意義上“召之即來揮之即去”的服務。只有當用戶明確有這個需求的時候,用戶才會想到快遞。除了物流集散地,對于大部分用戶而言,快遞并不是一個高頻次的需求。電商時代,我們每年都會收到和拆解很多包裹,但整個購物的行為中,只要交付的時間周期符合預期,我們其實極少關心快遞本身。所以快遞品牌對于用戶心智的占領,其實是很弱的。

但快遞和電商,又有很多部分是重合的。也正是基于這種業務上的重合,所以順豐在倉儲管理軟件快遞本身的業務到了一定的體量后,一直沒有停止對于自身邊界擴張的試探。十年來,我們統計,順豐至少做了八次突圍,不可謂不努力。

但為什么在這個既定的野望里順豐一直做不到真正的突圍呢?簡單來說,雖然快遞和電商有重合的部分,但本質上兩個物種。比如,京東是為了做好電商才做物流,但分拆出去的京東物流,也很難立刻做到順豐的規模。但反過來,因為有了成熟的物流,要去做電商,其實比前者優勢更弱。因為電商甚至可以不用自建物流,但一定要有上游的商品供應能力,和下游的用戶獲取能力和服務能力。

簡單說,物流企業可以是紡錘形的,但運輸管理系統、運輸管理軟件電商企業則不行?;氐巾権S,它想做電商的核心,是基于自己的運力和效率的自信,但能不能搞得定上游的供應商,能不能獲取足夠的用戶來買單,這其實對于“桃李不言下自成蹊”的快遞服務來說,是完全不熟悉也不擅長的新領域。

以順豐嘿客為例,入局轟轟烈烈,要對標英國最大的O2O電商Argos,不但一年后就慘淡收場。但在短時間內擴張3000多家順豐店面的成本是多高,造成的運輸系統資源浪費有多大,其實也鮮少有系統的評估。這種模式最大的Bug在于,國內城市,并不是像英國那樣有足夠歷史的社區,人們也習慣于向社區門店采買專業的服務。也正因為如此,所以國內電商會比國外發達。具體到運營,在店內擺放樣品,運輸軟件掃描二維碼下單,這種模式在電商APP的運營面前,根本就是弱雞——互聯網電商可以做到以極低的成本完成SKU更新和豐富,而嘿客線下店面根本做不到機動靈活。

從根子里來說,順豐是個靠服務發家的企業,并不擅長做互聯網的事情,逮著O2O的風口,以為就能將自己的線下能力發揮到極致,但詭異的是嘿客其實恰恰把順豐和用戶區隔開了。順豐最早服務特定的人群,在特定的人群中形成的口碑,可以在整個業務向全社會推廣時,起到很好的背書作用,和運營上的冷啟動,也就是說能把種子用戶的勢能利用到最大化。但這套打法,在電商和其他服務上,絲毫不占優勢。

順豐的誤打誤撞,反應的其實還是順豐對自我認識的混亂,和對別人業務的輕視。順豐能做到快遞行業的No.1,配送系統、配送軟件靠專業度和服務能力,但是在進駐其他行業時,卻顯得顢頇而剛愎,搞不清自己能復用、平移的經驗有哪些,自己需要補足的能力有哪些,其實是非常值得玩味的。

到底是做快遞的產品

還是產品的快遞

順豐的冷鏈能力,也是有口皆碑。依托冷鏈,順豐打造出的爆品,可能最有代表性的就是陽澄湖大閘蟹了。隨著電商和物流的發展,大閘蟹這種原來很地方性的食物,在2009年中秋迎來了第一次爆發,陽澄湖蟹農的生意也在這一年出現了爆炸式增長。也是掐著這個點,順豐成立了自己的航空公司。

從2009年到2019年,陽澄湖大閘蟹協會統計數據顯示,由順豐運出陽澄湖的大閘蟹數量,占到了總量的95%。以2018年為例,大閘蟹的銷售配送旺季,順豐在陽澄湖大閘蟹這個單品的運費營收達到了1.45億元。順豐發布的《大閘蟹物流報告》顯示,僅在2018年秋天,順豐就承擔了近4萬噸大閘蟹的運輸量,約合近3億只大閘蟹。

但這么光鮮的數據,卻并不代表順豐是大閘蟹銷售的最主要渠道。各大電商渠道,還是占據了陽澄湖大閘蟹最主要的銷售份額。道理很簡單,電商擁有直接觸達用戶的能力,培育了用戶習慣,也積累了購物的信任,也是用戶需求的入口。

更重要的是,順豐在陽澄湖積累起來的冷鏈優勢,倉儲系統也在被削弱。各家電商巨頭的涌入,和電商巨頭自身物流能力的增強,以及物流同行能力的提升,都讓整個市場的利潤被攤平和稀釋。

對于順豐而言,不能僅僅因為嘗到了大閘蟹帶來的甜頭,就幻想著自己也上場做電商,這是自以為是且短視的。順豐的主路徑是物流,那么按照大閘蟹的思路,順豐更應該開發和復制的更多爆品的原產地冷鏈配送。順豐可能也低估了支撐整個電商系統的技術能力,不清楚電商巨頭具體有多少的程序員和服務器。物流的系統,并不簡單的等于電商的系統。

到底是做快遞,還是做電商,這種搖擺和曖昧,讓順豐浪費了太多的時間和資源。多年后,當便利蜂崛起,順豐復盤自己的嘿客時,是不是會有那么一絲絲臉疼?既然都已經投了3000家店面,如果升級為便利店,是不是能構筑更牢固的護城河?回到我們反復論證的問題,可能還是供應鏈能力沒有解鎖。至于順豐采用的“精選”、“優選”這種策略,更像是貼著前幾年倉儲軟件流行的大數據的故事的講法在圓。殊不知,對于線下這種重資產,最核心的打法,反倒是重劍無鋒。

除了追趕風口,

順豐應該做什么?

言簡意賅的說,順豐最該做的補齊戰略的短板。順豐的崛起,是一個典型的改革開放的受益者的故事,時代的風起云涌和快速上升,讓這一代企業家往往容易過分自我膨脹,容易把時代的偉力和個人的能力運氣混為一談。在一次成功之后,就堅定的篤信自己可以干成其他任何事情。

常言道:大將無能,累死三軍。核心意思就是說,因為管理者沒有具體的章法,造成員工和執行層面大量不必要的消耗和資源浪費。而企業戰略是在過去兩百多年的現代商業實踐中,被證明最行之有效的方法和選擇。而順豐之所以沒有這種自覺,可能還是因為王衛迷信自己的經驗,而不是專業化。

順豐電商這十年,戰略一直搖擺不定——從未錯過任何一個風口,但是步伐總是落后別人一步。即便被被王衛稱為“不能失敗的WMS項目”的順豐優選,2019年依然迎來了全國關店潮。這也表明,順豐正在陷入老板抓什么,什么就完蛋的怪圈。

從2013-2015年三年時間,順豐電商業務虧損總額超過16億元,然而并未取得相應的效果,為此連換7任CEO。這就表明,順豐對于一個人既沒有長線的支持,對于結果又過于急功近利,不在乎系統能力的建設,而僅僅認為只要換了核心的人就能打贏生鮮電商的戰役。這是極其反諷的——順豐本身的成功,在于服務和服務的系統的技術能力建設,但順豐卻對自己成功的密碼視而不見。

2021年,順豐再戰社區團購,這又是一輪新的追趕和跟進。問題是,順豐原有的快遞小哥的工作量本身就是飽和的,那么順豐如果只是想簡單的復用這個運力,會不會造成分解和配送的超負荷運行?順豐要采用那種模式入場,具體想明白嗎?是堅定地做原產地預售,還是學叮咚買菜做TMS前置倉?但社區團購不僅考驗供應鏈,也考驗線上線下獲取用戶的能力,順豐怎么區隔自己的業務主線和新業務之間的界限?順豐以往的各種嘗試都證明,那種想把各種訴求都搭載到自己已有的成功上的做法,行不通。

順風順水的順豐,到了提神健腦的時候了。

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